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    专访北京居然之家投资控股集团董事长汪林朋:数字化时代,组织结构是企业转型成败的关键

    2020-10-06 15:17:52浏览:4249 评论:0 来源:湖畔大学公众号   
    核心摘要:创立于1999年的居然之家是中国家居建材零售行业的两家上市公司之一,在全国范围内拥有358个家居卖场,2020年上半年营收近40亿元。9月初,湖畔三届学员经历了一场答辩,北京居然之家投资控股集团董事长汪林朋在现场讲了一个关于居然之家数字化变革“从业务做到组织”的故事。

    9月初,湖畔三届学员经历了一场答辩,北京居然之家投资控股集团董事长汪林朋在现场讲了一个关于居然之家数字化变革“从业务做到组织”的故事。


    创立于1999年的居然之家是中国家居建材零售行业的两家上市公司之一,在全国范围内拥有358个家居卖场,2020年上半年营收近40亿元。


    汪林朋的居然之家门店已经遍布全国30个省(市),但他还是感到了不安,因为一组来自销售端的数字,引起了他的注意。


    这个数字背后的信息是:居然之家的客单价明显下降。


    居然之家的客单价在2018年之前是在2.3万——2.5万之间的,一个客人一下子消费过百万的单子也很多,但是2018年之后,上百万的单子一下子没有了。客单价也从原来的2.3万-2.5万一下子掉到了1.7万。


    汪林朋觉得现在社会的消费主体是80、90、00后,年轻人的消费习惯已经从传统的线上变为线上消费。


    这些变化的产生都示意着数字化时代的到来,他觉得数字化对消费的革命性影响是,原先是工厂生产什么,就卖给消费者什么;但在数字化时代,是顾客需要什么,然后工厂才生产什么,顾客是真正的上帝。


    专访北京居然之家投资控股集团董事长汪林朋:数字化时代,组织结构是企业转型成败的关键

    图/ 北京居然之家投资控股集团董事长汪林朋在湖畔答辩场上


    汪林朋说:人类正在面临一场百年未有的大变局!


    他在企业内部的数字化转型上做了很多尝试。


    居然之家所在的家装行业非常复杂,从设计开始,每个环节都有很多坑,材料以次充好,虚标价格,消费者怨声载道。


    前几年,国内涌现了一批互联网家装公司,希望用互联网的手段改变这个行业,但都失败了,原因就是没有找到改变家装行业痛点的办法。


    “从设计到材料,再到物流的配送,只有所有环节的透明化、数字化以后才能彻底改变行业痛点。”


    这五年来,居然之家进行了一系列数字化探索,推出了O2O线上线下一体化服务平台,打造了数字化门店,还将信息中心、运营中心与电商公司合并为运营管理中心。


    然而,汪林朋说,这些努力之后,他发现还有一个大问题,企业在转型能不能成功的决定性因素——是组织能不能成功转型。


    他在湖畔三届答辩现场说,“数字是企业未来最重要的资产,也是决定传统企业转型成败的关键。因此企业组织结构的设计必须以数字化部门为中心,数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权”。


    数字化时代,企业发展的推动力来自员工的主动性创造和彼此间协作,而不再仅仅是企业领导的决策和指挥,员工必须更多地参与企业的决策和利益分享,企业组织结构必须因此而改变。


    此外,数字化是对企业管理赋能,每一级别管理人员的管理半径被放大,这就要求企业组织结构要扁平化,尽量减少中间组织和环节,但由此会带来的内部权力和责任的重要分配,形成了利益上的博弈。


    为了适应数字化转型带来的新变化,居然之家组织上已经开始了多触角的尝试:


    第一、向合伙制转型,将企业从投资人投资平台转型为员工创业平台,让更多员工参与到企业的分利中来。


    第二、推进组织结构的扁平化,以往的金字塔组织正一步步转向数字管理平台,组织结构更为精简,曾经自上而下的5级管理机构已经压缩到了3级架构,地级分公司被“砍”掉了;同时,增加数字化部门的所需人员。


    第三、以数字化研发部门为核心组织,全面推进企业经营管理在线化。在线部门都已是集团总部的一级部门,数字化相关的管理部门已经占到所有部门三分之一。


    第四、打破工作时间与地点的限制,推动柔性化组织和用工的管理。


    仅仅依靠自己的力量不够,汪林朋还从外部聘请了一个咨询公司帮助其改造,同时借助阿里的专业团队帮助其实现数字化,至今阿里仍有个几十个人的团队常年在居然之家办公。


    “数字化组织的变化跟改革一样,有可能成功,也有可能失败,而且更多的是失败。”汪林朋说,背后取决于三点:创始人的决心和毅力、核心管理团队的协同和配合、持续的迭代。他以前很少管理具体业务,销售、开店都是总裁负责的事,但过去一年中,他平均每天有5个小时都在线上办公。


    (责任编辑:米雪)

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